Les acteurs du secteur de la microfinance reconnaissent aujourd’hui qu'il n'est plus possible de considérer comme acquis l'impact social de la microfinance. La frontière entre la microfinance et la finance traditionnelle ne cesse de s’éroder et rester fidèle à la mission de la microfinance est devenu un véritable défi. La concurrence de plus en plus intense –à la fois pour attirer les clients et obtenir des financements –, la pression de la commercialisation et sa conséquence, l'obligation de croître aussi vite que possible, peuvent distraire les institutions de microfinance (IMF) de leur mission première, améliorer la vie de leurs clients.

Les IMF doivent agir de manière délibérée pour concevoir et proposer des services adaptés et protéger leurs clients de toute nuisance. Pour réaliser leurs objectifs en matière de développement et faire face à leurs responsabilités envers les clients et la communauté, elles doivent gérer de manière efficace tant leur performance financière que sociale.

Il est aujourd’hui admis par tous que gérer la seule performance financière ne suffit pas pour garantir qu'une IMF réalisera ses missions. Cette prise de conscience a contribué au développement, ces dix dernières années, d'une série d'initiatives destinées à promouvoir la gestion de la performance sociale (GPS). Ces initiatives ont cherché à faire accepter la GPS principalement par le biais de la recherche et de la création d’outils et de guides destinés à aider les IMF à intégrer la GPS dans leurs opérations ou à établir les meilleures pratiques pour le secteur. 

Ce rapport évalue divers aspects de la gestion de la performance sociale, tels qu'ils ont été communiqués au Microfinance Information Exchange (MIX) par 405 institutions de microfinance, représentant 73 pays, en 2009 et 2010. Il propose un cadre d’analyse de l’état actuel des pratiques en matière de performance sociale dans les différentes régions du monde, sur base des indicateurs de performance sociale définis par la Social Performance Task Force (SPTF). Il met également en évidence certains défis à relever en matière de collecte des données et de reporting.

En plus des données collectées par le MIX, ce rapport est basé sur deux autres sources d’information, à savoir un programme d’apprentissage en GPS développé par Imp-Act Consortium et une étude des agences de notation, des prestataires d’assistance technique et des réseaux de microfinance.

Le rapport est organisé comme suit:

• Le chapitre 1 présente le concept de GPS et la méthodologie utilisée dans le rapport pour évaluer la performance sociale des IMF;
• Le chapitre 2 offre un aperçu général du cadre de GPS, des indicateurs et des tendances au niveau du secteur. Il met également en évidence les régions/secteurs qui enregistrent les meilleures et les moins bonnes performances;
• Le chapitre 3 analyse les informations fournies par les IMF quant à leur mission, l’adhésion de leur Conseil d’Administration et la réalisation de leurs objectifs de développement;
• Le chapitre 4 traite des tendances identifiées au niveau des stratégies et de l’alignement des systèmes, sur base d’indicateurs tels que la diversité des produits, les études de marché et l’intégration des informations relatives à la performance sociale dans le système d'information de gestion (SIG) des IMF;
• Le chapitre 5 propose un état des lieux des politiques et procédures relatives à la protection des consommateurs et à la responsabilité sociale de l’entreprise envers son personnel, la communauté et l’environnement;
• Le chapitre 6 identifie les niveaux atteints et les moteurs d’une adhésion plus grande à la GPS;
• Le chapitre 7 présente des conclusions et des recommandations sur la manière de soutenir le mainstreaming de la GPS dans l’ensemble du secteur.

Principales constatations et conclusions du rapport:

- Eléments moteurs de la GPS: les IMF qui opèrent dans les marchés les plus compétitifs et/ou matures, qui ont reçu une formation en GPS, qui bénéficient du soutien de réseaux locaux de microfinance ou été financés par des investisseurs qui basent leurs décisions d'investissement sur la performance sociale ont tendance à être les plus actives en matière de monitoring et de reporting social.

- Performance sociale et forme juridique de l’IMF: le secteur ne considère plus la GPS comme une activité à part, qui n’aurait de pertinence que pour les organisations sans but lucratif, mais bien comme une activité au cœur du fonctionnement de toute IMF. Les statistiques en matière de reporting le prouvent: proportionnellement parlant, autant de banques que d'ONG font du reporting social en plus du reporting financier.

- Gouvernance: la GPS tire profit de l'existence, au niveau du Conseil d’administration, d’un comité formé à la performance sociale et responsable de l’examen et du monitoring des informations qui s’y rapportent. Cependant, seules quelques IMF disposent d’un comité de ce type, chargé d’examiner régulièrement les indicateurs sociaux.

- Protection des consommateurs: les IMF reconnaissent de plus en plus l’importance des politiques de protection des consommateurs mais celles-ci doivent être développées et améliorées pour faire face aux niveaux de surendettement élevés que l’on observe dans certaines régions. Quinze pourcents seulement des IMF affirment respecter les six Principes de Protection des Clients de la Smart Campaign.

- Capacité à atteindre le marché cible: seules quelques IMF mesurent leur capacité à atteindre les pauvres. De plus, le benchmarking de cette capacité est difficile à mettre en place, étant donné la grande diversité d’outils disponibles et les seuils de pauvreté différents utilisés. Beaucoup d’IMF citent la création d’emplois et l’appui à la création d’entreprises parmi leurs objectifs de développement mais les résultats obtenus en la matière ne font pas l’objet d’un suivi systématique. Les systèmes d’information de gestion (SIG) ne capturent que rarement ce type de donnée.

- Responsabilité sociale envers le personnel: les IMF sont de plus en plus conscientes du rôle clé que les investissements dans les ressources humaines, la formation du personnel et les mesures d'incitation jouent dans la rétention du personnel et des clients. Cependant, elles éprouvent encore des difficultés à équilibrer les bonifications accordées pour les bonnes performances financières et celles accordées pour les bonnes performances sociales.

- Intégration de la dimension de genre: les IMF se fixent généralement des objectifs de genre. Les femmes représentent une proportion importante – généralement la majorité – de leurs clientèle dans toutes les régions du monde, et la moitié des IMF proposent des services non-financiers ciblant de manière spécifique leurs besoins. Pourtant, cette tendance n'est pas répercutée dans les structures et organigrammes des IMF. Même si l’égalité des chances est inscrite dans la toute grande majorité des politiques de ressources humaines, les femmes continuent à être une minorité dans les conseils d’administration et de direction des IMF.

De lire le rapport dans sa version intégrale ici