Los participantes en la industria de microfinanzas reconocen cada vez más que los beneficios sociales de las microfinanzas no pueden darse por sentado.  Al continuar erosionándose el límite entre microfinanzas y finanzas tradicionales, mantenerse fiel a la misión de las microfinanzas puede ser más difícil que nunca.  Altos niveles de competencia —tanto por clientes como por financiamiento—, la presión de la comercialización y la presión conexa de crecer tan rápidamente como sea posible sirven para distraer a las instituciones de microfinanzas (IMF) de lo que debe ser su principal interés:  mejorar le vide de sus clientes.

Las IMF deben tomar medidas deliberadas al diseñar y brindar servicios apropiados y al proteger a sus clientes de daños.  Para lograr sus metas de desarrollo y seguir siendo responsables de reunir cuentas a sus clientes y a la comunidad, las IMF deben gestionar eficazmente el desempeño financiero y el desempeño social (DS).

El reconocimiento de que la gestión del desempeño financiero por sí sola no basta para lograr la misión de las IMF, ha conducido —durante los últimos 10 años— a la creación de una variedad de iniciativas que buscan promover el concepto de gestión del desempeño social (GDS).  Estas iniciativas han buscado aceptación para la gestión del desempeño social principalmente a través de investigación y la creación de herramientas y guías que ayuden a las IMF a integrar la gestión del desempeño social en sus operaciones o a establecer mejores prácticas de la industria.

Este reporte evalúa los diversos aspectos de la gestión de desempeño social tal como han sido reportados al Microfinance Information Exchange (MIX) por parte de 405 instituciones de microfinanzas de 73 países en 2009 y 2010.  Proporciona un marco para analizar el estado actual de las prácticas de desempeño social entre regiones, con base en los indicadores de desempeño social seleccionados por la Social Performance Task Force (SPTF), y pone de relieve los desafíos actuales en la recolección y el reporte de datos.

Aparte de los datos reunidos por MIX, este reporte se basa en otras dos fuentes de información: un programa de aprendizaje de gestión del desempeño social realizado por el Imp-Act Consortium y una encuesta de agencias calificadoras, proveedores de asistencia técnica y redes de microfinanzas.

Principales hallazgos del reporte:

-Impulsores de la gestión del desempeño social: Las instituciones de microfinanzas que operan en los mercados más competitivos y/o maduros, han recibido alguna forma de capacitación en gestión del desempeño social, tienen fuerte apoyo de las redes locales de microfinanzas o reciben fondos de inversionistas que basan sus decisiones de inversión en información sobre desempeño social, tienden a ser las más activas en monitorear y reportar el desempeño social.

-Forma legal de desempeño social e instituciones de microfinanzas:  La industria ya no percibe la gestión del desempeño social como un área separada de investigación, pertinente solo para el mundo de las instituciones sin fines de lucro, sino más bien como parte integral de las operaciones de cualquier institución de microfinanzas.  Las cifras de reporte confirman esto: la proporción de bancos que reportan datos de desempeño social además de datos financieros es tan alta como la de las ONG.

-Gobernabilidad:   La implementación de la gestión del desempeño social se beneficia de una estructura de gobierno que incluya un comité de junta entrenado en desempeño social y responsable de revisar y monitorear la información de desempeño social.  Sin embargo, solo unas cuantas IMF reportaron tener una junta entrenada en desempeño social que analice regularmente los indicadores sociales.

-Protección al consumidor: Las IMF reconocen cada vez más la importancia de las políticas de protección al consumidor, pero estas todavía deben expandirse y mejorarse, especialmente dados los altos niveles de sobreendeudamiento que se observan en ciertas subregiones.  Solo el 15% de las IMF reportaron tener todos los seis Principios de Protección del Cliente de la Smart Campaign.

-Proyección al mercado objetivo: La medición del alcance a los pobres se limita a unas cuantas IMF y los  datos sobre esta proyección son difíciles de evaluar comparativamente debido a la variedad de herramientas disponibles y a  las diferentes líneas de pobreza usadas.  Muchas IMF citan la generación de empleo y el apoyo a la creación de negocios como metas de desarrollo, pero estos tipos de resultados no se rastrean comúnmente.  Los sistemas de informaticos gerencial (MIS) rara vez captan datos de este tipo.

-Responsabilidad social ante el personal: Existe un creciente reconocimiento entre las IMF que la inversión en recursos humanos, capacitación del personal e incentivos son clave para garantizar altos niveles de retención de personal y clientes.  Sin embargo, las IMF están luchando por encontrar el equilibrio apropiado de recompensas orientadas hacia el desempeño social y financiero para el personal.

-Incorporación de género: Las metas orientadas al género generalmente son prominentes entre las IMF:  las mujeres representan una proporción relativamente alta —usualmente la mayoría— de clientes entre las regiones y la mitad de las IMF ofrecen servicios no financieros específicamente diseñados para satisfacer las necesidades de las mujeres.  Sin embargo, la tendencia a priorizar las metas de desarrollo de género no se refleja en la estructura de recursos humanos de las IMF.  Aunque la vasta mayoría de políticas de recursos humanos promueven iguales oportunidades, las mujeres son una significativa minoría dentro de las juntas y la gerencia de las IMF.

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